简述人才素质模型包括哪五个方面
企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。
特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。
特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。
特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。
知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？
1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。
2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。
3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。
5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。
4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。
6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。
社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。
能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。
企业素质模型建立的一般流程包括哪些
面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位， 主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。
另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。
第一阶段主要从事素质的研究与开发 工作。这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与 方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完 成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。
这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统 内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度， 统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估 的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接 进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。
对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行 业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势 更具现实指导意义。 在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：
1、选定研究职位。要建立一套完整的素质模型通常要花费2 个月~3 个月的时间。即使仅仅对该职位安 排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30 个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住 重点。因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投 入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如， 企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者 是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质 模型也就成为建立企业素质模型的关键。另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以 及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环 节有所侧重而已。例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技 企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。
2、明确研究职位的绩优标准。对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准 与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究 提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡 量。例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产 率、次品率等。而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业 务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要 由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。 根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但 是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3~6 名，一般人员2~3
3、任务要项分析。依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如 何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项， 该职位还能招募到合适的员工吗？
4、行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论， 发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特 行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事 件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了 解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成 该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关 键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之 间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
能力素质模型对企业有什么作用
岗位建模此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。
1. 招聘选拔
：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。
2. 绩效管理
：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。
3. 人才储备建设：
利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。
4. 个性化培训：
根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。
5. 职业发展：
帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。
因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。
从企业角度来看，素质模型是推进企业核心竞争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；建立了素质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
